【企业文化建设】5个「软因素」提升团队绩效30%!

发布日期:2021-05-18 20:26   来源:未知   阅读:

  如何在一个前所未有的变革时代里有效地管理团队?经理人怎么才能带领团队取得更好的业绩?

  经过对超过85万人的多项调查及研究,我们识别出最优秀的团队经理人的几项特征,以及员工认为的最能发挥激励作用的管理策略,以下enjoy:

  现代企业比以往任何时候都更需要优秀的团队领导者,他们必须有着很强的团队领导技能。对于当前企业所面临的这个空前变化的时代——VUCA:

  为应对VUCA世界的挑战,各组织所采取的方式之一就是将越来越多的工作交由团队完成。 不管你有没有注意到,事实上,我们现在正在大规模地转向更广泛的合作。 就一般公司而言,多达80%的员工是在团队中工作的。而德勤的一项调查显示,在来自130个国家和地区的7000名受访高管中,近一半人员表示,他们的公司正在进行调整或即将开始调整,以进一步加强团队协作。 

  团队的盛行得益于潜在的回报——基于团队的更高的质量和更快的问题解决速度。

  比如,中佛罗里达大学 (University of Central Florida) 教授和美国陆军 的一名研究型心理学家就曾开展过一项有趣的研究,结果发现,最有效的团队具备一种完成更多工作并能更快发现问题的集体智慧。我们也发现,在一个注重合作与沟通的团队中,人们工作起来心情会更加舒畅,而结果通常就是高产和高效。积极的团队环境有助于减少事故,降低团队成员的医疗保健成本。与那些不在优秀团队中的成员相比,该项成本降幅可达50%。

  另外一项回报:优秀团队所具备的知识与经验的多元化,可以让它们更好地应对客户需求,特别是不同年龄段的和有着不同文化背景的客户。 团队协作会激发更大的创造力。这样一来,它们就会以更快的速度给客户带去具有创新性的产品和服务。 在今天这样一个竞争异常激烈、瞬息万变的商业环境中,这是至关重要的。 比如,我们要开发更多的智能产品,这涉及新技术的利用,就需要跨部门之间的紧密协作——各职能团队的合作是最佳实现方式。 

  最后一项回报:组织越来越依赖于团队,因为它们允许分散决策和快速行动,而这则得益于繁文缛节的减少。也就是说,我们正日益从过时的指挥与控制层级制转向团队网络方案,正如斯坦利·麦克里斯特尔 (Stanley McChrystal) 上将在《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》中所写的,赋予组织以灵活性,比如,流动人才使得各工作小组之间的工作能无缝对接。

  问题是,我们发现大多数团队都离高效相去甚远。而更糟糕的是,成员之间常常处于高度紧张的状态,甚或发生赤裸裸的冲突,进而撕裂团队。你或许就在一个运转失调的团队中。当然,每个团队都有可能出现这种失灵的情况。结果就是耗尽了员工的精力、热情和创造力,而非相反。

  美国客户关系管理平台最近开展的一项关于工作场所的调查显示,高达96%的高管表示,缺乏合作和沟通不畅是导致工作团队合作失败的主要原因。而据德勤和脸书的一项联合调查显示,仅有14%的领导者对团队的协作和决策能力表示完全满意。

  几年前,谷歌开展过一个代号为“亚里士多德项目” (Project Aristotle) 的著名研究课题。该公司抽调了部分最优秀的统计学家和组织心理学家组成了研究团队,调查为什么公司内部某些工作小组比其他工作小组更具创新性、更富有成效。这是一个很值得研究的问题。在对公司内部180个团队的250余个特征进行了长达5年的评估分析之后,研究人员得出结论——对最优秀的团队来说,其卓越业绩背后的关键因素并不是它们拥有更多的优秀人才、更好的技术或更全面的综合技能,也不是它们会提供更多的物质奖励或由更富经验的经理人领导;相反,该研究团队确定的5个关键因素都是“软因素”:

  1. 在最优秀的团队中,团队成员会从心理上产生一种安全感,这意味着他们不介意自己在群体中处于弱势地位,并会大胆分享自己的建议;

  2. 而在其他地方,这可能会被认为是疯了。他们会认为其他团队成员是可信赖的,换句话说,他们是互相信任的;

  谷歌的发现得到了大量研究成果的支持。麻省理工学院 (MIT) 和联合学院 (Union College) 的研究 人员也开展过一项研究,他们在对192个团队进行分析后发现,那些拥有极高集体智慧与能力的团队——以团队用何种方式完成众多不同任务为衡量标准——有着更强的社交敏感性。研究人员还发现,团队中各成员对彼此的所感所想有着更强的同理心。

  对“软纪律”的有效运用,“会让他们感觉被重视、有回报,这样能给予他们一种高标准的感觉,会让他们产生更多的动力”,合益集团 (Hay Group) 领导力与人才实务总监里克·拉什 (Rick Lash) 说。这家管理咨询公司发现,将“软技能”融入领导方法中的经理人可以将他们的团队绩效提升30%。哈佛大学经济学家大卫·戴明 (David Deming) 对美国劳动力市场进行了大量研究,结果同样彰显了这些技能的价值。戴明发现,在那些可以通过发展强大的“软技能”来弥补分析能力的工种中,工作人员的工资增长较快。这意味着雇主更重视那些能够将“软技能”和“硬技能”结合在一起的人。

  我们自己开展的一些研究也证明了这一论点。全球性咨询公司韦莱韬悦 (Willis Towers Watson) 为我们的书《全押:优秀经理人如何打造信仰文化并实现业绩提升》进行了一项涵盖30万人的调查发现:

  高绩效经理人都熟练掌握一组“软技能”,包括向团队成员灌输明确的使命、提升团队成员的敏捷性、公开透明地分享信息、对个人成绩和团队成就进行表 彰等。 “软技能”的运用与那些有着更高员工敬业度、更高客户满意度和更强团队盈利能力的工作组存在相关性。

  我们还可以继续罗列相关的证据,但没有这个必要了。简而言之,在时下最优秀的团队背后,起决定性作用的是“软因素”。“软技能”就是“硬实力”,这也是大多数经理人所面临的问题。但大多数领导者都表示,人员管理是他们所面临的最棘手的问题。虽然数字工具和领导科学在不断进步,但这种进步却进一步增大了团队领导的难度。

  作为一个群体,年轻一代的员工希望以一种有别于年长的团队成员的方式工作,希望以一种有别于年长的团队成员的方式被管理,而他们想要的管理方式也有别于大多数团队领导者所采用的方式。我们在对涵盖5万人的激励因素研究数据库进行分析之后发现,在年轻的员工中,喜欢协同工作的明显占多数。

  在传统工作场所已演变为团队结构的时代,这是一个好消息。而挑战则在于,相比年长的员工,年轻的员工希望获得更多的训导和反馈,更渴望得到上司的赏识。此外,他们跳槽的频率也更高。婴儿潮一代平均7年换一次工作,X一代平均5年换一次工作,而千禧一代平均一年半到两年就换一次工作。

  由此可见,年轻一代的员工不仅要求有不同的管理方式,而且他们还给团队带去了更多的不稳定性。这就需要领导者在人才时刻都在变动的情况下,确保团队顺畅的工作流。

  快速的技术变革和以更快的速度将创新成果推向市场的压力,加快了各类型企业的演变速度。这就意味着团队要变得更加敏捷,团队组成要更具流动性,成员的变动要以市场或客户需求为导向。

  正如思科 (Cisco) 公司首席执行官约翰·钱伯斯 (John Chambers) 所说:

  今天,我们是与市场转型竞争,而非与竞争对手竞争。在过去,产品转型需要5~7年的时间,而现在,则只需要一两年的时间。

  因此,让人们以更快的速度行动起来是必要的,这不是锦上添花。这意味着时下的团队领导者面临着艰巨的人员培训任务,他们不仅要加快培训速度,而且还要帮助员工在更短的时间内了解他们在团队中所扮演的角色。

  当下,随着全球化业务越来越多,从事远程工作和临时工作的员工也越来越多,很多团队由来自世界各地的成员组成,他们彼此之间很少见面。现在,37%的员工以虚拟方式工作——在某个远程地点或他们自己的家中工作。而93%的公司则表示,它们会定期组建由自由职业者和全职员工组成的团队,共同完成相关项目。

  此外,当前的工作环境也可能是由有着不同文化背景的员工组成的,他们有着不同的工作风格,有时候还会对正常的工作方法提出不同的观点。对团队领导者来说,这种跨国界管理的能力正变得越来越重要。而打造共同的团队文化,让每一名员工都感到自己是团队中不可或缺的一部分,并促进他们之间清楚地、包容地和经常地沟通,也变得比以往任何时候都困难。

  我们还没有遇到过那种不想在团队内部架桥修路、打破隔阂与壁垒的领导者。他们普遍希望把跨职能团队联合起来,共同致力于做出更具创造力和更有包容性的产品与服务。但问题是,很多这样的团队最终都变得非常低效。

  斯坦福大学研究人员发现,3/4的跨职能团队可以归入运转失灵类别。尽管各公司都想方设法地推动跨部门的合作,但合益集团2016年的一项研究显示,近50%的员工表示他们的团队并没有得到公司其他业务部门的充分支持。这就像工作场所中的哈特菲尔德家族和麦考伊家族,团队成员来自各个水火不容的职能部门,他们不愿为其他团队提供支持、小看其他团队面临的挑战、轻视其他团队完成的重要任务。

  所有组织都试图以各种方式解决这些与团队协作相关的现代问题。它们为经理人提供了更好的连接技术和协同技术。现在很多团队都在使用虚拟项目管理工具、内部聊天系统、员工敬业分析平台、学习管理系统等,它们无疑会提升团队的工作效率。不过,一个核心的发现是:工具本身并不会提升团队管理的质量。

  强化团队协作的另一种常用方法就是系统而又全面地拆除那些造成员工隔离的实体壁垒,打造一个利于合作的工作环境。时下,大约70%的办公室采用了开放空间的模式。从理论上讲,这有助于人员多交谈、多会面,多分享彼此的想法。这个理念没有什么不对。但它本身并不能促成真正意义上的团队协作。

  更过激的、意在从根本上重塑组织的努力也都被尝试过。在线鞋履零售商扎珀斯 (Zappos) 进行过组织扁平化和自我管理试验。按照首席执行官谢家华 (Tony Hsieh) 的说法,公司采用的是“合弄制结构” (holacracy) ,传统的、组织严密的汇报线被没有传统经理人的工作圈所取代。他们在适当的位置安排了所谓的“链长” (lead link) ——基本不掌握实权的名义经理人。正如人们可能预料的那样,这一体系带来了一些挑战。而有趣的是,在实施这一方法之后,扎珀斯8年来首次落选《财富》杂志最佳工作场所名单。

  总而言之,无论组织在运营结构、先进协同工具或实体环境方面进行何种试验,都无法改变这样一个事实:经理人的“软技能”对提升绩效和推动真正的团队协作至关重要。

  从相关研究结果及我们与世界各地团队开展的合作来看,现代团队最优秀的领导者的管理风格多基于以下策略。

  是时候接受这样一个事实了:我们是不一样的。最优秀的经理人已经学会适应千禧一代员工的特别需求,他们知道如何强化不同年代员工间的纽带关系,并能更好地照顾他们各自的需要。

  我们的研究发现,很多千禧一代员工的工作激励因素同年长员工的工作激励因素存在一些明显的差别,而这其中,有的差别则颠覆了传统的领导智慧。最明显的差别可能就是,自主权对婴儿潮一代和X一代的工作者来说是一个强有力的激励因素,但对千禧一代的员工来说,它却是排名倒数的激励因素之一。

  另一个与千禧一代相关的显著数据是,相比年长的员工,他们这代人更渴望得到老板和同事的认可。虽然这些差别会导致年轻员工与他们的经理人及年长同事产生诸多摩擦,但实际上,这些摩擦也会成为进一步强化不同年代的人之间的纽带关系及员工与组织之间的纽带关系的依据。

  缺乏职业发展前景已经成为员工离开组织的首要原因,而仅仅就在几年前,不满薪水报酬还是排在第一位的原因。好消息是,专注职业发展对留住员工、保持其敬业度来说是一种成本相对较低的方式,也是经理人较容易掌控的事情。

  我们发现,只要领导者拿出少部分时间,以团队成员的个人激励因素为基础,确定相关工作职责,那么他们的忠诚度、创造性,乃至最终的生产效率都会大幅提升。

  我们发现,大多数高绩效团队都采取了所谓的“工作雕塑” (job sculpting) 的做法,即经理人给每一名员工安排那些特别能提升他们积极性的工作,并在可能的情况下,将其他可能降低他们积极性的工作安排给别人。

  时下,团队构成的易变动性和人员流动的快速性要求经理人在更短的时间内让新的团队成员的工作达到最佳生产率,而这个时间与几年前相比,短之又短。

  自在地表达个人观点,明智地承担冒险,以及获得大致相同的时间来阐述个人看法,是心理安全的几大标志。

  研究表明,在一个快速变化的团队中,创造这样的氛围对问题的有效解决和创新思维的培养起着至关重要的作用。我们还将向大家介绍我们所称的“激进效应”,即团队中至少有一名成员会经常对各种假定和方法发起挑战,并由此带来显著的回报。但既要保证团队成员的辩论不致升级为争吵和陷害,又要保证他们拥有大致相同的申辩机会,这是一个非常棘手的问题。

  在历史上最全球化、多元化和最受科技驱动的工作场所,任何经理人都要抽出时间了解如何与其他职能部门更好地协同工作。如果不这样做,他们就会掉队。但我们发现,所有的团队努力,无论如何都必须严格围绕客户这个中心展开。以此为根本,地盘意识会消弭,而意图则会变得更加清晰。返回搜狐,查看更多

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